La transizione manageriale passa dalla governance

* Direttore Corporate governance Lab, Sda Bocconi e Associate dean di Sda Bocconi

La recente intervista di Luciano Benetton con la forte accusa al management del brand storico di famiglia ha riportato prepotentemente al centro del dibattito il tema della transizione manageriale, con il rischio di compiere diversi passi indietro nel già complesso percorso che le imprese italiane, soprattutto di piccole e medie dimensioni e con azionisti di controllo forti, stanno tentando di compiere.

Per comprendere quanto sia importante una piena transizione manageriale e come questa sia fondamentale per la crescita delle nostre imprese, è utile fare alcune considerazioni e ripercorrere qualche significativa evidenza empirica.

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In primo luogo, la cultura imprenditoriale, il sistema di incentivi fiscali, la mancanza di una politica industriale di lungo periodo, e una certa narrativa politica che ha caratterizzato almeno gli ultimi tre decenni hanno disegnato un tessuto industriale di PMI con ridotta tensione alla crescita, e conseguente minore necessità di management professionale. E’ noto infatti come il nostro sia il paese europeo con il maggior numero di piccole e micro-imprese con fatturato tra 1 e 10 milioni di euro (179.000 in Italia rispetto a 158.000 in Germania e 121.000 in Francia), mentre il “serbatoio” di medie imprese con potenziale di diventare grandi è di appena un terzo rispetto ad esempio alla Germania (le imprese italiane con fatturato compreso tra 10 e 50 milioni di euro sono circa 32.000, rispetto a circa 87.000 tedesche). Peraltro, secondo quanto rilevato dal report Mediobanca 2021, l’Italia è di gran lunga il paese in cui la gestione delle imprese è svolta direttamente dai membri della famiglia: ben il 72% delle imprese familiari ha un management familiare, contro il 41% della Francia, il 40% della Spagna e il 38% della Germania. Si tratta di dati perfettamente coerenti con quanto rilevato dall’ultimo rapporto 2024 del Corporate Governance Lab di SDA Bocconi secondo il quale, partendo da uno spaccato di oltre 14.000 imprese con fatturato superiore a 20 milioni di euro di cui è stata osservata l’evoluzione dell’assetto proprietario nell’ultimo decennio, anziché frammentare la proprietà (appena il 10% lo ha fatto), la stragrande maggioranza di queste ha mantenuto una concentrazione azionaria stabile (per il 52% dei casi), o ha addirittura ulteriormente rafforzato il controllo, concentrandolo (per il restante 38% dei casi), con un conseguente rallentamento nel complessivo percorso di managerializzazione.

Ma esistono anche altre ragioni che hanno sinora frenato una piena transizione manageriale. Tra queste certamente svolge un ruolo centrale una diffusa mancanza di cultura e di strutture di governance capaci di accompagnarla.

Managerializzare non significa infatti solo assumere manager esterni, bensì metterli in condizione di operare in contesti di governance evoluti in cui un sistema equilibrato di pesi e contrappesi consenta al management di agire con sufficiente delega, e al contempo con adeguato controllo da parte dell’azionista. Perché ciò avvenga è necessario ribadire in maniera forte nel dibattito pubblico la necessità di andare oltre il modello dell’“uomo solo al comando”: il 40% delle PMI italiane è attualmente guidata da un amministratore unico, circostanza che evidentemente rende complessa, limitata e potenzialmente conflittuale la dialettica con un eventuale management professionale. Di pari passo, le imprese più grandi dovrebbero finalmente aprirsi a consiglieri esterni alla compagine proprietaria, favorendo un contributo decisivo al processo di inserimento dei manager, nonché allo sviluppo dei sistemi di controllo e di incentivazione moderni.

Secondo il rapporto Manageritalia 2023, infatti, la percentuale di manager nelle imprese familiari remunerati in base alle performance è la più bassa in Europa: il 16% in Italia contro, rispettivamente, il 49% ed il 45% delle imprese francesi e tedesche. E’ evidente come la convergenza di tutti i fattori ricordati renda complesso attrarre i manager migliori, che spesso preferiscono svolgere la propria carriera all’estero in società multinazionali più strutturate, alimentando nei fatti un sistema di “selezione avversa” con effetti negativi per l’intero tessuto industriale. Non è un caso che, stando ai dati di uno studio Ocse su oltre 40 paesi, l’Italia mostri una bassa efficienza allocativa delle risorse manageriali, ed un correlato “mismatch” di competenze rispetto ai fabbisogni aziendali; anche il gender gap risulta ancora ampio, con presenza di donne ai vertici esecutivi aziendali in un numero limitato di casi (meno del 30% dei manager è donna, mentre la quota di dirigenti donne e? appena il 20% del totale, che si riduce a circa il 14% per le aziende di maggiore dimensione). E l’inserimento di donne, così come anche una maggiore formazione executive volta a rafforzare ed indirizzare lo sviluppo di competenze, potrebbero essere proprio le due chiavi di volta per rompere l’inerzia che osserviamo.

Per quanto appaia l’unica via per la crescita, la transizione manageriale non può tuttavia avvenire all’improvviso perché richiede che vengano rimossi molti degli ostacoli sopra ricordati, ma soprattutto che vengano riconosciute pienamente le ragioni del ritardo in questo percorso. Tali ragioni vanno nel profondo del modello di sviluppo del sistema produttivo italiano, che ha sempre fatto leva su una diffusa imprenditorialità e capacità delle nostre PMI di conquistare spazi competitivi in molte nicchie grazie all’eccellenza dei prodotti, ma che oggi è messo in discussione da almeno due fenomeni. Da un lato, il consolidamento di molti player internazionali si sta traducendo in uno svantaggio competitivo per via della ridotta produttività delle nostre imprese (la produttività, come noto, è legata alla dimensione aziendale); problema questo aggravato da una intrinseca e strutturale debolezza di molte delle nostre PMI all’interno delle filiere globali, come le politiche ESG stanno ulteriormente evidenziando. Dall’altro, l’enorme ricambio generazionale in atto non tiene conto del rischio, spesso molto concreto, che le nuove generazioni siano meno interessate a lavorare nelle aziende di famiglia, e che non sempre abbiano caratteristiche imprenditoriali assimilabili ai fondatori. Tutto questo si traduce in un inevitabile declino di un modello di sviluppo basato su imprenditoria diffusa, che solo una decisa sostituzione di soci gestori con manager professionali può arrestare. D’altronde, quando si parla dei problemi di crescita delle nostre PMI si fa quasi sempre ed esclusivamente riferimento al ruolo della finanza nel rendere disponibili capitali in forme sempre più articolate. Ma i capitali generano crescita solo quando incontrano le idee o la capacità di impiegarli in modo efficace: se questa capacità progressivamente si riduce, diventa fondamentale immaginare un’azione di sistema che consenta al nostro tessuto industriale di tornare a prosperare come meriterebbe. Pena il fatto di rassegnarsi a privilegiare le rendite di breve periodo (di pochi) alla prosperità di lungo termine (di molti), sacrificando il bene comune che è l’impresa e la sua crescita.