La crisi rivoluziona la logistica

“Fino a non molto tempo fa la logistica era vista come una commodity, quindi come una semplice voce di costo. Oggi, dopo le numerose interruzioni delle catene di fornitura che si sono susseguite negli ultimi anni, è diventata un asset strategico”. Per Davide Uracchi, managing director di Dsv Contract Logistics in Italia, non sono però stati solo i grandi eventi imprevisti, come pandemia, guerre e blocchi del canale di Suez, a far cambiare pelle alla logistica, ma anche le iniziative intraprese dagli operatori del settore. “Oggi - prosegue il manager della società danese - non offriamo più solo immagazzinamento e trasporto ma anche servizi ad alto valore aggiunto che aiutano le aziende a rendere più efficiente e meno esposta a rischi la produzione”.

Ne è un perfetto esempio il Proximity hub che Dsv ha di recente inaugurato a Fiorano Modenese per servire la Motor Valley e i suoi clienti che hanno stabilimenti produttivi lì. Nei 100mila metri quadri coperti del polo logistico vengono eseguite operazioni di pre-assemblaggio e di controllo della qualità del prodotto che rendono le operazioni di fornitura più efficienti, più economiche e meno impattanti sull’ambiente per tutti gli attori coinvolti. Un modello integrato che Andrea Pontremoli, ceo di Dallara, ha paragonato a una “sinapsi” capace di connettere i singoli neuroni industriali della Motor Valley. “Il nostro hub vicino a Maranello - prosegue Uracchi - è un polo logistico con capacità manifatturiere, che sono in grado di ridurre le complessità operative dei nostri clienti. Fra i servizi che offriamo rientrano attività a valore aggiunto che consentono di ottimizzare i flussi logistici e produttivi, migliorando l’utilizzo della capacità di trasporto e garantendo una maggiore disponibilità di materiali e componenti per i clienti”.

Questo modello organizzativo contribuisce inoltre ad aumentare l’efficienza operativa e la resilienza della supply chain, riducendo i tempi di intervento e limitando gli impatti derivanti da eventuali criticità produttive. La possibilità di gestire direttamente alcune lavorazioni e attività di supporto permette infatti di accelerare i processi, contenere i costi e garantire una maggiore continuità operativa.

Il nuovo approccio ai servizi logistici, che non vede più gli operatori del settore come semplici vettori ma come un anello della supply chain, è stato adottato anche in altri poli del gruppo danese. A Settala, nell’hub Dsv specializzato in retail, fashion ed e-commerce, vengono per esempio realizzate operazioni di serigrafia avanzata sulle bottiglie per i clienti beverage, mentre per un noto brand di seggiolini e passeggini per bambini viene offerto un servizio di personalizzazione just-in-time con il nome del bambino a cui l’oggetto è destinato.

“La nostra strategia di sviluppo, che proprio in Italia registra alcuni dei progetti più avanzati - afferma Uracchi - risponde alle esigenze di un mercato in profonda trasformazione. Negli ultimi anni l’Occidente ha preso piena consapevolezza della fragilità dei modelli basati su produzione on-time e catene di fornitura molto lunghe. Molte aziende si sono trovate nella necessità di reagire a uno scenario diventato sempre più incerto e rischioso e in questo contesto noi operatori logistici abbiamo dovuto adattare le nostre strategie per rispondere alle nuove esigenze del mercato, affiancando i clienti nei loro percorsi di trasformazione. Oggi accompagniamo le aziende nell’evoluzione delle proprie supply chain e osserviamo come il processo di nearshoring stia assumendo un ruolo sempre più centrale nelle decisioni strategiche, diventando una delle principali tendenze del momento”.

E la “logistica di prossimità” è la risposta alle tensioni che stanno attraversando il commercio mondiale. Affinché le soluzioni funzionino davvero è però necessario un dialogo fra chi trasporta le merci e chi le spedisce: “Abbiamo dovuto cambiare i nostri processi, ma ancor prima abbiamo dovuto cambiare mentalità. Se prima i clienti ci dicevano cosa fare e noi eseguivamo, adesso dobbiamo capire le loro esigenze e cercare, assieme a loro, le soluzioni. Dobbiamo avere modelli estremamente flessibili e reattivi, soprattutto con i clienti con cui abbiamo un rapporto consolidato”, dice Uracchi.

Servono dunque importanti investimenti, che non sempre trovano in Italia un terreno fertile: “La burocrazia rappresenta spesso un forte ostacolo. Basti pensare che il Proximity hub è figlio di un progetto avviato dieci anni prima a Marzaglia nei pressi dello svincolo autostradale di Modena Sud e mai andato in porto per ostacoli burocratici che ne hanno rallentato il decollo”.