Bellettini " Così in sette anni ho cambiato Saint Laurent"

Parigi. Francesca Bellettini da sette anni guida una delle più importanti e blasonate aziende del lusso francesi: Yves Saint Laurent. Il suo nome a Parigi sta correndo veloce per aver fatto entrare la storica maison nel club dei grandi del lusso, all'altezza di Dior e Chanel, almeno come percezione del marchio. Ma la sua storia è molto particolare: viene dal 'banking', cioè ha fatto l'analista per diversi anni alla Goldman Sachs e poi alla Deutsche Morgan Grenfell, a mangiare pane e numeri. E poi grazie a Patrizio Bertelli è arrivata l'opportunità di fare il salto nell'industria del fashion, dalla quale non si è più staccata, fino a scalarne i vertici. Il successo non sembra averle dato alla testa, anzi. E' un capitano d'azienda con i piedi per terra e non ci sta a portare la bandiera degli italiani che si prendono la rivincita sui francesi colpevoli, per così dire, di aver fatto razzia di aziende nel Belpaese. "Per me la meritocrazia è la prima cosa, al di là del gender e della nazionalità, e voglio che questi principi siano diffusi in azienda - dice con tono pacato ma fermo nel suo ufficio in rue de Bellechasse -. Non voglio che una persona venga giudicata per essere uomo o donna, per essere francese o inglese, per il colore della pelle. Per me valgono la competenza e le pari opportunità. Prendere la maternità o la paternità per noi è uguale, maternità naturale, adozione o qualsiasi tipo di unione".
 
Dottoressa Bellettini, avete appena annunciato di aver sfondato la soglia dei 2 miliardi di fatturato nel 2019. Di chi è il merito di questa crescita impetuosa? 
Superare i 2 miliardi di fatturato era un passaggio importantissimo, ma lo è anche ottenere il record di profittabilità con un margine operativo sopra il 27%. La crescita negli ultimi 4 anni è stata in accelerazione, i mercati sono bilanciati. Da quando sono arrivata, 7 anni fa, il fatturato è quadruplicato passando da 550 milioni a 2 miliardi ma il dato che mi soddisfa di più è la crescita del reddito operativo. Sette anni fa Ysl era un'azienda con una grandissima struttura sottoutilizzata. E' stata determinante la scelta che si fece allora con François-Henri Pinault di spingere sui ricavi invece che tagliare i costi e accontentarsi di una redditività ragionevole per un'azienda media. Non sono in tanti che ti dicono: va bene, investiamo. Lui ci ha creduto.
 
La crescente diffusione del coronavirus vi preoccupa?
L'impatto si sente. Non siamo molto dipendenti dalla Cina che però rappresenta una fetta grossa del fatturato del lusso mondiale. Più che altro si genera un effetto psicosi che non impatta unicamente il consumatore cinese. La priorità è stata quella di garantire la sicurezza dei dipendenti e al momento non c'è una grande visibilità sul futuro. Ma non è la prima volta che succede e sono sicura che passerà e la Cina diventerà un mercato più forte di prima.
 
Qual è stato il fattore chiave della crescita?
La rifocalizzazione del brand, in tutta la sua essenza. Ho trovato un'azienda già forte nel 'ready to wear' ma anche nella pelletteria e nelle calzature. Mancava però una spinta sul posizionamento del brand, che aveva un'identità un po' confusa. Il nuovo marchio Saint Laurent Paris è servito per far capire che oggi facciamo 'ready to wear' e non alta moda. Certo la maison continua a chiamarsi Yves Saint Laurent, ma nel marchio non c'è più il nome di Yves perché era l'etichetta dell'alta moda da cui, alle origini, è iniziato tutto.
 
Non avete avuto paura di essere percepiti un po' meno creativi?
No, perché da quando sono arrivata ho sempre messo la creatività al centro, un passo che ritengo fondamentale per qualunque marchio del lusso e a maggior ragione per Ysl che è una maison fondata sulla creatività di Yves. Pierre Bergé credeva nel suo genio creativo e quando Yves è stato licenziato da Dior da visionari quali erano hanno detto: sapete che c'è, facciamo la nostra azienda.
 
A un certo punto lei ha però dovuto cambiare cavallo, cioè sostituire il precedente direttore creativo, Hedi Slimane, con il nuovo, Anthony Vaccarello. Perché l'ha fatto?
Con Hedi avevamo deciso di comune accordo di non continuare dopo la scadenza del suo contratto. Senza conoscerlo avevo notato che Anthony aveva uno spirito molto in linea con Saint Laurent. Stava facendo benissimo con il proprio brand e con Versus e vedevo una sua coerenza naturale con i nostri valori. Quando l'ho incontrato non avevo un piano B, ma per fortuna ha accettato. Con lui il rapporto è ottimo, discutiamo di tutto, facciamo pochi meeting programmati ma molte conversazioni in qualsiasi modo, sms, whatsapp, telefono, cena, colazione, il viaggio insieme. E' la prima persona che chiamo se devo prendere una decisione difficile e lui fa lo stesso con me.
 
Ma le sfide non sono finite: Pinault le ha fissato un obbiettivo ancora più ambizioso, 3 miliardi di fatturato. Come pensa di raggiungerlo?
Da ex banker mi piace lavorare su un orizzonte temporale e con obbiettivi precisi da raggiungere. Quando l'anno scorso facendo il budget abbiamo capito che saremmo arrivati a 2 miliardi ho detto a François-Henri che dovevamo fare un 'full potential' da 5 miliardi e lui adesso ha dichiarato nell'intervista con Repubblica che l'obbiettivo sono 3 e anche di più. Ha ragione.
 
In quali aree Saint Laurent può crescere ancora? 
Rimanendo coerenti con il posizionamento vi sono diverse possibilità. Abbiamo solo 222 negozi: per un'azienda da 2 miliardi è poco. Negli ultimi sei anni abbiamo aperto circa 20 negozi all'anno netti e crediamo ci sia un potenziale per nuovi punti vendita o per rilocare. Prendiamo Milano come esempio: abbiamo aperto in via Sant'Andrea e adesso ci siamo spostati in via Montenapoleone in una location più grande. Ci vogliono negozi con la giusta metratura, non troppo grandi ma neanche troppo piccoli in modo da poter esporre tutte le categorie prodotto.
 

Pinault però guarda alla redditività a mq, ha fatto l'esempio di Gucci, 45 mila euro a metro quadrato. E voi?
Saint Laurent ha una redditività a mq tra le più alte del settore, visto che fatturiamo 2 miliardi con 222 negozi. I negozi cresceranno con l'azienda, non c'è una dimensione ideale, l'importante è fare i passi giusti e nelle location giuste evitando di andare un po' ovunque come molti marchi hanno fatto in Cina in passato. Noi in Cina eravamo indietro ma abbiamo recuperato, i primi flagship a Pechino e Shangai li abbiamo aperti l'anno scorso. Nel 2021 apriremo il primo flagship in Corea.
 
Ma si può crescere anche senza aprire nuovi negozi?
Sì, i negozi si possono espandere oppure possono aumentare le categorie di prodotti esposte. Noi siamo cresciuti molto con gli accessori perché lo spazio dedicato agli accessori è più alto dal momento che è la categoria che vende di più in Asia Pacific. Però c'è tantissimo potenziale sia nel ready to wear sia nelle calzature sia nelle categorie minori, come la gioielleria, la seta, l'occhialeria, dove il nostro business è molto piccolo. Sono categorie aspirazionali che permettono di attrarre una clientela più giovane, anche sotto i 18 anni che per noi è molto importante. Vuol dire che il marchio non invecchia e che i clienti sono di più. Con Anthony abbiamo aperto Rive Droite, un negozio in cui lui dà una visione del marchio assolutamente allargata. Lì si vendono prodotti molto diversi, da un accendino entry price da 5 euro a delle foto o mobili vintage che costano un milione di euro. Quello che si comunica è l'universo di Saint Laurent.
 
Non è antistorico continuare ad aprire negozi fisici vista la forte crescita dell'e-commerce?
In realtà no, perché il negozio fisico serve da complemento all'e-commerce che per Saint Laurent è il negozio più grande del mondo in termini di fatturato e in fortissima crescita. Ma non può sostituire il negozio fisico, nelle location giuste devi esserci e per noi alcuni mercati non sono ancora stati esplorati, come il Sudafrica. Piuttosto bisogna sviluppare l'omnichannel, cioè la possibilità di dare al cliente un servizio di totale e coerente commistione tra la parte digitale e la parte fisica.
 
Per crescere nell'e-commerce bisogna investire tanto. Siete pronti a farlo?
Assolutamente sì. Siamo arrivati a un livello dimensionale per cui è giusto prendere il controllo sia delle piattaforme sia del brand per poter sviluppare l'omnichannel. Favorendo l'integrazione dei sistemi e aprendo a nuovi mercati. Per esempio oggi Saint Laurent non ha un e-commerce in Cina mentre a breve l'avremo grazie alla piattaforma logistica che il gruppo ha costruito in quel paese.
 
Mi può dire se nell'e-commerce i margini di profitto sono più alti o più bassi rispetto al retail?
Dalla nostra esperienza più bassi. I costi logistici e di mantenimento delle piattaforme tecnologiche incidono sulla marginalità. Quando passeremo alla gestione diretta forse sarà diverso ma è un canale in cui, se desideri offrire un buon servizio al cliente, devi investire. La tecnologia avanza e star al passo costa.
 
Secondo lei perché le case di moda italiane non sono riuscite a creare un gruppo multimarchio come hanno fatto i francesi con Kering e Lvmh?
Credo si debba considerare la fortissima inclinazione della Francia a fare sistema paese e la bravura e lungimiranza di un imprenditore come Pinault. Ha costruito un portafoglio di marchi con il preciso obbiettivo di creare sinergie. Come imprenditore ti sta di fianco, non ti schiaccia ma ti sostiene. E butta il cuore oltre l'ostacolo. A manager come me piace essere gestiti così, avere autonomia sulle cose da fare ma allo stesso tempo beneficiare del sostegno di una persona che è anche molto accessibile.
 
Quando ha lavorato per Prada agli inizi degli anni Duemila non c'erano questi ingredienti?
Io a Patrizio Bertelli devo molto, è la persona che mi ha portato dal banking al mondo della moda. Aveva un progetto molto intrigante, fare le acquisizioni prima di quotarsi in Borsa, voleva dimostrare che ci credeva. Poi sono successe tante cose, a partire dalla crisi dei mercati finanziari. Ma resto convinta che Bertelli nella moda sia un visionario, è stato il primo a sperimentare nuovi modelli di business, come occhiali e cosmesi in jv e non con le licenze. Il negozio di Prada a Soho pensato negli anni duemila è stato uno shock anticipatore. Lavorare di fianco a lui ti apre la testa, tutto è ridiscutibile, devi pensare fuori dalla box, devi essere agile.
 
Saint Laurent è un'azienda sostenibile? E' una questione di marketing o lo siete veramente perché pensate che in futuro le aziende più sostenibili saranno premiate dagli investitori o dai consumatori?
No, lo facciamo perché pensiamo che sia giusto. Anni fa gli investitori ci chiedevano perché dedicavamo tempo e denaro alla sostenibilità. Noi lo facciamo in modo culturale ed estremamente organico, è una cultura che viene dalla famiglia Pinault. Kering dichiarava i propri obbiettivi di sostenibilità quando nessuno ancora ne parlava. Non lo dice adesso perché va di moda.
 
E a livello pratico la sostenibilità come si traduce in un'azienda come Ysl?
Innanzitutto c'è un direttore sostenibilità che riporta direttamente a me, con un team piccolissimo ma che lavora con tutte le aree e con lo scopo di diffondere una cultura aziendale, senza creare un'azienda nell'azienda. Inoltre tutti i miei riporti diretti hanno parte dei loro obbiettivi legati alla sostenibilità, parte dei loro bonus dipende dal raggiungimento di tali obbiettivi nei vari ambiti, dalla produzione all'utilizzo delle materie prime. Queste sono azioni che hanno la stessa importanza dei risultati economici.
 
In verità, secondo la dottrina capitalistica, l'obbiettivo primario per un manager dovrebbe essere la massimizzazione del profitto a vantaggio degli azionisti. Per lei non è così?
Si devono fare gli interessi di tutti e deve esserci equità. Però io non credo alle cose che devono funzionare senza un'analisi dei costi e dei benefici. La sostenibilità va fatta in modo oculato. Le faccio un esempio: se tutti chiedessero fibre organiche all'inizio i prezzi delle stesse salirebbero, vista la scarsità dell'offerta. Ma se iniziasse a svilupparsi una domanda piano piano il mercato si ristabilizzerebbe e magari sul lungo periodo ci sarebbe un ritorno sull'investimento. E non credo neanche che un consumatore finale ti debba pagare di più perché il prodotto è sostenibile. Dev'essere una cosa che si fa perché è giusta e in più sapendo che i consumatori, soprattutto i più giovani, ti discrimineranno per le tue scelte, per la tua cultura, perché fai un qualcosa di giusto. Il ritorno non è soltanto economico, è di rilevanza per le persone.
 
E' un fatto però che l'eccesso di profitti a fronte di salari discendenti sta portando a diseguaglianze difficili da sostenere nel breve periodo. Come se ne esce?
E' vero, non si può guardare solo al profitto ma non si può neanche prescindere da esso perché serve per poter investire nelle persone, per fare i passi corretti. La difficoltà sta nel capire quanto il tuo profitto può crescere rispettando tutti. Darsi un obbiettivo di crescita del profitto scorretto può provocare effetti indesiderati e pericolosi.
 
Ma i salari devono crescere secondo lei?
Certo che devono crescere, in modo adeguato, le persone vanno pagate in modo equo e non è giusto che la ricchezza vada da una parte sola. Altrimenti si creano delle disparità sociali che portano al collasso. Quando c'è disparità dopo un po' crolla tutto. Non c'è più aspirazione, c'è odio tra le persone, c'è sofferenza e dunque devi sapere quali sono le azioni che puoi fare per evitare tutto questo.
 
E cosa fate per inserire i giovani nella vostra azienda?
Adoro lavorare con i giovani, mi piace fare mentorship e supportarli, mi piace parlare nelle scuole, intervistare le persone, conoscerle, sono una persona curiosa e sono accessibile. Il gruppo è alla continua ricerca di giovani, in qualsiasi ambito, dai designer ai modellisti, all'area business.
 
Già, ma se un giovane designer volesse entrare nel vostro ufficio stile si troverebbe la porta aperta o sbarrata?
Dovrebbe mandare il curriculum all'ufficio del personale che tiene un database dei creativi e degli stilisti più promettenti e le assicuro che verrà letto. Inoltre abbiamo un programma con l'IFM, la scuola francese fondata da Bergé, per un corso speciale per gli studenti sia di design sia di management della moda. Nell'ambito del programma gli studenti hanno la possibilità di fare un internship in azienda e molto spesso poi li assumiamo. E' importante avere accesso a questi talenti.
 
Chi è il nuovo Anthony Vaccarello?
Di Anthony Vaccarello ce n'è uno solo.