Attenzione! Perché dobbiamo accettare l'era dell'incertezza

Il tema che ho scelto per il numero di oggi non ha bisogno di grandi introduzioni. Parliamo di incertezza, e in un mondo che ogni giorno si trova a scoprire che succederà il minuto successivo, mi sembra un raro punto di coerenza.
 
Viviamo nell'incertezza perché tutto viene costantemente messo in dubbio, persino la cena al ristorante. La grande differenza che ognuno di vive nella seconda ondata è che questa, appunto, è la seconda. Dunque l'elemento di sorpresa non c'è più, l'emozione c'è decisamente meno, dunque non cantiamo dai balconi, e rimane solo la fatica.
 
Ci sono molti modi per guardare in faccia l'incertezza. Una risposta è quella di seguire, persino costruire, una storia. Quando la storia viene meno, non crediamo più a ciò che stiamo facendo. Non c'è una definizione di storia: può essere il vecchio "andrà tutto bene" o l'idea di "uscirne migliori". Può essere più banalmente una storia connessa a una data, e da domenica mattina questa data è il 24 novembre, scadenza pro tempore delle restrizioni decise dal governo per frenare il contagio.
 
Le storie, inoltre, sono virali (prima del virus) e sono in grado di farci prendere decisioni (nell'incertezza) e dunque persino di condizionare fenomeni economici, come spiega il premio Nobel Robert J. Shiller.
 
“La forza di una narrativa si basa in sostanza sulla sua capacità di aiutarci a far pace con un mondo complesso e confuso”, scrivono John Kay e Mervyn King in Radical Uncertainty, il libro di cui vorrei parlarti oggi.
 
Questa storia ha ovviamente a che fare con l'attenzione (ok, tutte le storie hanno a che fare con l'attenzione). Ritiro fuori la vecchia tesi di Herbert Simon che ho già citato: più informazioni = meno attenzione.

Il grafico che vedi è solo un disegno (conflitto di interessi: è tratto da un mio libro), ma mi aiuta a spiegare e a definire il contesto in cui viviamo:

• l'incertezza è un dato di fatto;
• l'informazione arriva abbondante, in frammenti, senza interruzione, spesso in bolle costruite su misura.

La conseguenza è che prendere decisioni diventa davvero complicato. Capire le decisioni prese da altri è quasi impossibile. Persino chi ha responsabilità pubbliche pensa di non aver alternative a esplicitare il proprio punto di vista. Mentre scrivo, sulla homepage di Repubblica il capo dei pronto soccorso della Lombardia dice: "L'unica cosa che si può fare è chiudere tutto, un lockdown a livello nazionale".
 
Chef, musicisti, medici, baristi, ristoratori e direttori d'orchestra raccontano la propria storia, e dunque considerano in-credibile il mondo che vede qualcun altro. Cerchiamo tutti di essere eccezioni alla regola. Pensiamo a quella volta, al ristorante, eravamo da soli!, e al cinema quasi vuoto. Poi, nel bene o nel male, chi governa deve fare una sintesi. E fingiamo di non capire che le misure generalizzate sono probabilmente risposte sbagliate, ma esprimono precisamente il nostro eccezionalismo. Si protesta, ma tanto protestano tutti.

Il libro di Kay e King è stato scritto prima della pandemia ma ragiona in ogni caso su situazioni in cui l'incertezza è radicale, in cui dobbiamo prendere decisioni su cui c'è una oggettiva quantità di incognite. Un caso su cui gli autori tornano nel corso del libro è la decisione di Barack Obama di autorizzare il blitz nel compound di Abbottabad, in Pakistan, dove era nascosto Osama bin Laden. Le informazioni in possesso della Cia, ricordano, facevano pensare che al 95% quello fosse bin Laden. Ma Obama rispose: non è un caso da 95/5%, questo è un caso 50/50%. O quello è bin Laden o non lo è.
 
C'è un processo, un metodo, per guardarsi attorno e raccogliere informazioni, in cui può pesare anche una certezza al 95%. Ci sono elementi che sapevamo di non sapere (known unknowns) o elementi che non sapevamo di non sapere (unknown unknowns). Ma poi arriva il tempo di prendere una decisione. Vicino a Obama, gli autori citano le mosse di Winston Churchill di fronte alla Germania nazista e esaltano la sua capacità di astrarsi dalle piccolezze della politica di partito, chiedersi what is going on here e prendere decisioni che poco dopo sembreranno inevitabili.
 
Il tempo si accorcia. Due settimane fa non credevamo possibile il semi-lockdown. La risposta è che è già cambiato il contesto. Quando Kay e King studiano le scelte di un consumatore in un mercato (dopo averci ripetuto che no, non saranno scelte perfettamente razionali), spiegano che "i numeri sono essenziali per l'analisi economica. Ma i dati e i modelli non sono mai descrittivi del mondo com'è davvero. L'interpretazione è sempre il prodotto di un contesto sociale o di una teoria".

Alle prese con bollettini statistici giorno dopo giorno, capiamo quanto sia vero. Ma ci manca il contesto. O meglio, abbiamo di fronte l'ipotesi del rischio (ovvero "il fallimento di una narrativa immaginata, frutto di aspettative realistiche") ma non vediamo il rischio di un contesto che non abbiamo immaginato. Proviamo a vedere i benefici (ridurre i contatti, dunque i contagi), visualizziamo i rischi (crisi dei consumi) e interveniamo. Ma è difficile, se non impossibile, vedere il contesto in cui saremo anche a breve.
 
Se manca il contesto, torna utile il metodo, e dunque il compromesso. Perché "le situazioni complesse richiedono la ricerca di una soluzione praticabile e la gestione dell'incertezza, piuttosto che un processo di ottimizzazione", ovvero la valutazione di ogni ipotesi sul tavolo. Dobbiamo accettare di non sapere.
 
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Grazie,
Beniamino Pagliaro

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