“Ma agli italiani restano 2-3 anni per unire le forze”

«Credo che sia rimasto poco tempo a disposizione. Non più di due-tre anni e direi che la clessidra è già partita. Ma stavolta sono più ottimista rispetto al passato e le parole di Giorgio Armani mi fanno ben sperare: potrebbe essere proprio lui l’anchor dal quale partire per costruire un progetto, un polo italiano del fashion». Claudia D’Arpizio è senior partner e responsabile globale Moda e Lusso di Bain & Company; insomma, il mondo dei brand lo segue da sempre. Per questo le sue parole suonano quasi come un appello: è il momento di agire, c’è ancora un po’ di spazio per muoversi, ma occorre partire subito.

Da decenni si dice che servono poli del lusso in Italia e da decenni va avanti l’emorragia di marchi, venduti a grandi gruppi esteri. Sta cambiando qualcosa?

«Mi sembra che stia crescendo la consapevolezza, anche negli imprenditori italiani, che ormai la dimensione sia strategica, che essere parte di un gruppo sia vitale per un singolo brand - per quanto di successo possa essere - che andare avanti da soli non è più sufficiente».

Perché?

«Il mondo della moda e del lusso negli ultimi dieci anni è diventato molto più competitivo, difficile, globale. Muoversi con un gruppo significa sfruttare conoscenze capillari sui vari mercati, sui gusti locali, persino sulle location migliori all’interno di uno stesso mall, dove magari si è già presenti con un altro brand. Se poi si uniscono tecnologie e intelligenza artificiale, tutto questo acquista un’importanza strategica dirompente».

È solo una questione di geografie?

«È soprattutto questione di vincere le sfide. Il lusso è un settore complicato, con andamenti ciclici, mode che cambiano, gusti difficili da interpretare. Ancora una volta, far parte di un gruppo consente di affrontare meglio i periodi di difficoltà, di compensare il calo di un brand con la forza di un altro...».

Però di grandi brand italiani autonomi non ne sono rimasti molti.

«Partirei da una considerazione: l’opzione principale - e a oggi la migliore - è che un gruppo italiano del settore (solido e di grandi dimensioni) avvii un polo nell’era post Armani. Oppure si può pensare ad aggregazioni che abbiano un punto di partenza non strettamente nel mondo della moda, ma del lusso anche in senso più ampio. Ad esempio, gruppi forti e importanti come Essilor-Luxottica o Ferrari potrebbero contribuire alla formazione di un nascente polo del lusso italiano».

All’inizio parlava di Armani, forse il nome più iconico tra quelli ancora indipendenti.

«Io credo che Armani possa diventare l’elemento aggregante, il fattore in grado di mettere in moto un meccanismo in cui altri marchi di grande prestigio si uniscano in un progetto condiviso. Non raggiungeranno le dimensioni di Lvmh in poche mosse, ma farebbero un salto dimensionale ragguardevole. E anche per Armani credo possa essere importante pensare di essere riuscito dove mai nessun imprenditore italiano si è cimentato: sarebbe una legacy davvero di prestigio».

Di potenziali candidati, pensando a dimensioni significative, non ne sono rimasti tanti.

«Ce ne sono, e credo che in alcuni casi potrebbe essere persino possibile riportare a casa qualche marchio che è stato venduto e che magari non ha trovato ancora un suo equilibrio all’estero».

Sta pensando a Versace?

«Non credo che sia l’unico esempio che possa venire in mente, però di spazio per creare poli italiani del lusso ce ne è ancora. Si tratta di rimboccarsi le maniche e di avere visione strategica, anche da parte degli imprenditori».

Cosa è mancato finora?

«I gruppi italiani, anche geniali, sono stati spesso alle prese con strutture familiari complesse e poco managerializzate. Da questo punto di vista le cose sono molto cambiate, in meglio, negli ultimi dieci anni. Ora si tratta di imbarcarsi in un progetto che abbia il respiro di dieci-quindici anni per svilupparsi appieno. Del resto, Lvmh ci ha messo venti-trenta anni per diventare quello che è ora. E, riflessione importante anche per i nostri impreditori, pur essendo gestito dai migliori manager è solidamente guidato dalla famiglia».

Da noi le famiglie non mancano, da Prada a Zegna a Cucinelli, a Ferragamo...

«L’elenco è lungo, non mi soffermerei sui singoli nomi, di candidati a muoversi come driver ce ne sono molti. E poi aggiungerei anche un altro aspetto».

Quale?

«Se pensiamo ai grandi gruppi francesi, emerge subito una caratteristica: sono gruppi compositi, diversificati, presenti su vari segmenti di mercato e con prodotti diversi tra loro. Questo, ancora una volta, aiuta a sopportare la ciclicità di questo business, ma regala anche una marcia in più nella comprensione dei gusti e della domanda globale: se hai un solo brand conosci solo il tuo cliente, se ne hai cinquanta ti muovi a tutto campo. E vendi il vestito ma anche scarpe, profumi, creme o li accogli in hotel e residenze di prestigio... il ventaglio dei giganti francesi abbraccia tutto. E anche questo è un obiettivo da tener presente».

Altrimenti?

«Altrimenti, come dicevo prima, resterà solo una domanda da porsi: vendere o comprare. E succederà nel prossimo paio di anni, non c’è più molto tempo per pensarci».