«Già da piccolo volevo costruire qualcosa di grande. A sei anni avevo scritto una specie di libro che descriveva uno Stato immaginario su un’isola in mezzo all’Atlantico. Da perfezionista, mi piaceva l’idea di fare tutto da zero». Una specie di utopia, Luca Ferrari la sta realizzando davvero, ma in Italia. Bending Spoons, la startup che ha fondato dieci anni fa insieme ad altri quattro ragazzi e che ora dirige, è un caso più unico che raro nel nostro Paese: ha sviluppato una serie di app “best seller” mondiali come quella per il fotoritocco Remini, e ora cresce a colpi di acquisizioni illustri: Meetup, StreamYard, Evernote, WeTransfer. Gli utenti sono centinaia di milioni, il fatturato cresce mese dopo mese e così il valore della società, che all’ultima misurazione era 2,5 miliardi, attirando investitori internazionali. Ma nella nuova sede di Milano si capisce che c’è perfino di più: ventenni di mezzo mondo lavorano senza orari fissi o limiti di ferie, con assoluta la libertà di scegliere se stare a casa o in questo ufficio fatto di open space e salette silenzio, pareti vegetali, cabine per la pennichella e tre pasti serviti al giorno. Ferrari, 39 anni, t-shirt, giacchetto di felpa e una compostezza di gesti e toni molto zen, dice voler creare «l’azienda migliore del mondo», e qualcuno comincia a crederci.
Lei è cresciuto in un paesino del Veneto. Cosa le ha lasciato la provincia?
“Settimo di Pescantina, provincia di Verona. Un po’ sono stati i miei genitori, un po’ il clima che si respirava: mi ha lasciato un’etica del lavoro forte. Poi l’onestà, l’idea che quello che dici – magari in faccia – poi lo fai. E la sensazione che le cose nella vita bisogna guadagnarsele».
Ha studiato ingegneria in Danimarca, poi lavorato nella consulenza a Copenaghen e Londra. Perché aprire l’azienda in Italia?
«Fin dall’inizio la nostra idea era cercare di realizzare un’istituzione, qualcosa che restasse, e fin dall’inizio era farlo in Italia, anche per provare ad essere, nel nostro piccolo, di ispirazione».
Cosa significa “l’azienda migliore del mondo”?
«L’espressione definisce il nostro livello di ambizione, e la montagna da scalare è talmente alta che i dettagli contano poco. Ma ritengo importanti due cose. Una è essere un posto in cui il talento sboccia e viene sviluppato a livelli senza precedenti. L’altra è generare ritorni per i nostri azionisti, perché alla fine un’azienda è anche quello, una serie di capitali che convergono per ottenere un risultato finanziario».
E i ritorni arrivano. Cosa fa Bending Spoons, spiegato facile?
«Acquisiamo un’azienda che pensiamo possa andare molto meglio di come va, immaginiamo come dovrebbe essere per avere il massimo successo e ci rimbocchiamo le maniche per rendere la visione una realtà».
Come fate?
«A volte, il segreto sta nel trovare un modo di far crescere gli utenti del prodotto, magari potenziandone le funzionalità o migliorando la tecnologia. Altre volte, sta nell'ottimizzare il modello di monetizzazione. Altre volte ancora, nel riuscire a gestire l'azienda in maniera molto più produttiva. Spesso accadono tutte queste cose insieme».
Una macchina perfetta per far accelerare imprese che già esistono. È innovazione?
«Secondo me innovazione è realizzare qualcosa di nuovo e che funziona meglio, e noi lo facciamo in vari sensi. La nostra piattaforma di competenze, tecnologie e cultura aziendale è unica. Gli strumenti che abbiamo creato per gestire le aziende, per esempio automatizzando investimenti in marketing da decine di milioni, non li ha nessuno. L’innovazione sui prodotti non è il centro della strategia, ma in molti casi l’abbiamo portata: Remini, l’app che ritocca e genera foto, è il secondo prodotto di Intelligenza artificiale generativa al mondo dietro ChatGPT, con 100 milioni di utenti».
Qualcuno disse di Twitter: volevamo le macchine volanti, abbiamo 140 caratteri. Si potrebbe dire anche delle vostre app?
«Non abbiamo cambiato il mondo come Tesla, è vero. Ma siamo solo all’inizio. Ci piacerebbe arrivare a fare un prodotto con lo stesso impatto, ci pensiamo spesso e credo che con un po’ di fortuna e tanto progresso avremo delle chance».
Dopo aver acquisito Evernote o WeTransfer avete tagliato in maniera radicale la loro forza lavoro. Perché?
«A volte focalizzare gli sforzi e restringere una squadra è quello che serve a un’azienda per essere più efficiente e avere successo. Fare quello che si ritiene giusto anche quando è controverso, impopolare o doloroso, è la cosa più difficile».
La procedura di selezione per entrare in Bending Spoons, lunga e difficilissima, fa tremare ogni giovane informatico italiano. Che tipo di persone cercate?
«La difficoltà sta più nel grado di competizione, per ogni posto che offriamo ci sono due o tremila candidature da tutto il mondo. Cerchiamo quello che non si può insegnare: l’abilità di apprendere veloci, responsabilità, ambizione, una certa umiltà che vuol dire essere ricettivi alle critiche costruttive. E una grande propensione al lavoro di squadra, che qui è più importante dell’individuo».
E cosa offrite?
«Le nostre retribuzioni sono il doppio dei livelli italiani, alte anche per quelli inglesi, non è inusuale guadagnare tra i 100 mila e i 200 mila euro dopo pochi anni. Ma quello che conta davvero e ci distingue da tutti è la densità estrema di talento. Un po’ come un calciatore che va al Real, ti trovi a lavorare con colleghi pazzeschi, e questo ti insegna e ti motiva tantissimo. Un’altra cosa unica è lo spazio per guadagnarsi responsabilità: il nostro capo della tecnologia è con noi da sei anni e ne ha 30, guida 300 ingegneri. Sfido a trovarne fuori uno che abbia meno di 40 anni».
Perché in Italia è così difficile costruire questo circolo virtuoso in cui un’impresa cresce insieme ai suoi dipendenti?
«Non abbiamo una cultura imprenditoriale eccellente, a volte i nostri manager sono un po’ miopi, ottimizzano il centimetro invece di guardare al chilometro. Dall’altro lato abbiamo una cultura del posto fisso che non aiuta, in cui si ha l’aspettativa di lavorare nella stessa azienda per la vita. Questo mette tutti sulla difensiva. Aggiungo: noi possiamo remunerare bene perché abbiamo identificato una strategia efficace e l’abbiamo implementata bene, così il valore che crea ogni lavoratore è alto. Se quel valore non c’è, anche volendo, le retribuzioni non si possono alzare».
La sua vita come è cambiata rispetto a dieci anni fa, ora che dirige un’azienda con 800 dipendenti?
«Molte cose sono uguali, dedico ancora al lavoro quasi tutte le ore di veglia, ma sono diventato più disciplinato nell’usare il tempo per ciò che conta. Ho un piano per tutti i giorni della settimana che cerco di seguire religiosamente. Mi alzo alle 7 e 30, allenamento e doccia fino alle 8.45, alle 9 attacco, di norma vado avanti fino alle 20 e 30. Lavorare oltre dieci al giorno, sette giorni su sette, può essere pesante e l’unico modo di starci dietro è essere molto disciplinati. Tenere botta quando vorresti dormire venti minuti in più, ma anche smettere al momento fissato: una volta il mio istinto era buttare il cuore oltre l’ostacolo e fare notte, ora mi fermo, ceno, leggo, difendo le mie sette, otto ore di sonno».
Ha il 20% di un’azienda miliardaria, potrebbe togliersi qualche sfizio. Da quello che racconta Bending Spoons sembra la sua sola passione.
«Ho una parte di forte ambizione che trova sfogo in Bending Spoons, e l’altra mia grande passione, il ragionamento, si può fare ovunque. I miei desideri al di là del lavoro sono alla portata di tutti e, non passando tre ore davanti a Instagram o Netflix, faccio una vita piena anche se lavoro 70 ore a settimana: passo tutte le sere del tempo con mia moglie, porto fuori i due cani, leggo tanto».
Tanti imprenditori digitali dicono che in Italia c’è troppa invidia per il successo altrui. Condivide?
«A volte sì. Negli Stati Uniti quando qualcuno ha fatto bene ci si complimenta, qui si parte dicendo che di sicuro c’è del marcio. Nello sport idolatriamo i nostri campioni anche più degli americani, mentre c’è un fastidio per chi fa bene nel business, nonostante non ci sia dubbio che aziende produttive e profittevoli siano un volano di prosperità per tutti».
È forse la percezione che le opportunità siano sempre più diseguali, che anche l’imprenditoria sia spesso ereditaria?
«Potrebbe essere, anche se è pieno di imprenditori di successo che non hanno avuto vantaggi di partenza».
L’Europa e l’Italia sono in declino, come scrive Mario Draghi nel suo rapporto?
«Non so se in declino, di certo hanno perso il treno rispetto ad altri continenti. Forse si può riprendere, ma occorre sterzare verso una politica di libero mercato quasi radicale, come e più degli Stati Uniti, e rimuovere regole a tappeto lasciando libertà alle aziende».
Ma quindi voi siete arrivati fino a questo punto grazie all’Italia o nonostante l’Italia?
«Entrambe le cose. Essere in Italia ci ha aiutato in tanti modi: per esempio qui ci sono tante persone capaci e volenterose, con meno opportunità che altrove, e soprattutto all’inizio quando non eravamo così noti siamo riusciti a costruirci una squadra forte dando loro una bella opportunità. Ma c'è anche stato uno svantaggio, perché in Italia quando abbiamo iniziato era difficile ottenere finanziamenti se non a termini molto vessatori. Anche lì era una questione di domanda e offerta: se tanti vogliono soldi e gli investitoti sono pochi, questi alzano l’asticella. Adesso la situazione è migliore, mi piace pensare anche grazie al fatto che abbiamo attratto l'interesse di investitori internazionali. C’è poi il tema della burocrazia e delle norme: in Italia è davvero dura, più che in quasi tutti gli altri Paesi».
L’Europa sta cercando di dare regole a Big Tech, da quelle contro le concentrazioni di mercato all’obbligo di moderare i contenuti social. Sono giuste?
«Le preoccupazioni per il potere di Big Tech sono giustificate, ma penso ci siano problemi ben più importanti di cui i governi dovrebbero occuparsi: un’economia che cresce lentamente in aree che con Big Tech non hanno nulla a che fare, miliardi di animali altamente senzienti che vengono uccisi con motivazioni secondo me insufficienti, un cambiamento climatico che può avere conseguenze irreversibili e devastanti».
Ma se non riusciamo neppure a metterci d’accordo su quali siano i problemi da risolvere, sostengono molti, è anche per come i social polarizzano il dibattito.
«Forse la polarizzazione è acuita dagli algoritmi, ma penso sia più indicativa della natura umana e della nostra tendenza a tuffarci in ciò che conferma il nostro pensiero, scartando quello che lo smentisce. Su Internet ognuno può andare a cercarsi i gruppi antivax o negazionisti e sguazzarci dentro. Ma è la persona che lo fa: anche trovassimo un accordo sul bilanciamento perfetto degli algoritmi, ed è molto difficile, credo che il livello di polarizzazione non cambierebbe tanto».
Scommetto che lei i social li usa poco.
«Solo un po’ Youtube. Credo che il modo migliore di formarsi un’opinione sia con contenuti più lunghi, ritagliandosi il tempo per riflettere. Mi leggo di tutto, ho appena comprato Das Kapital (Il Capitale di Karl Marx, ndr)».
Un libro che l’ha influenzata?
«L’universo matematico di Max Tegmark. Spiega che tutto il mondo, compresa la nostra percezione, è la manifestazione da una serie di equazioni matematiche».
Non l’utopia di un bambino di sei anni.
«Anche quella».
