“Più disastri climatici servono capitali privati”

Il cambiamento climatico aggrava rischi e costi per le imprese, da affrontare con cura sartoriale, in un dialogo sempre più fine con gli assicuratori e i consulenti. Non c’è alternativa: a meno di pensare che lo sia l’intervento pubblico ex post, come in California dopo il rogo peggiore del secolo. Ne parla Carl Hess, ceo di Wtw, colosso da 10 miliardi di dollari di ricavi in più di 100 Paesi. Hess, newyorchese in visita in Italia al country manager Gianmarco Tosti di Valminuta, ha iniziato come “attuario”: e Wtw è il primo datore di lavoro al mondo di “attuari”, che valutano i rischi su cui si basa l’offerta di consulenza su polizze, welfare aziendale e compensi ai vertici. «Aiutiamo le imprese a massimizzare il loro potenziale, per navigare in un mondo sempre più incerto e fare fronte ai rischi proteggendo il capitale e le persone». People, risk, capital: il mantra strategico di Wtw.

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Come valuta il disastro in California, che ha fatto miliardi di danni nel generale arretramento degli assicuratori?

«Il fallimento del mercato, nell’area colpita, deriva dalla politica dello Stato di regolamentare duramente i prezzi delle polizze e i loro aumenti. Le compagnie chiedevano, da molti anni e per tenere conto dei rischi crescenti, incrementi di premi fino al 40% annuo, lo Stato li limitava al 3%, per motivi di consenso elettorale. Questo ha reso sempre meno sostenibile l’attività assicurativa. Non ci si può stupire se i roghi di gennaio hanno costretto la mano pubblica a intervenire come assicuratore di ultima istanza. A noi di Wtw sembra più un fallimento del sistema, non del mercato: e continuiamo a credere sia meglio che operatori e investitori facciano fronte ai rischi, anziché scaricare a posteriori i costi sulla collettività».

Esiste un modello “alternativo”?

«In Florida, che ha problemi climatici simili alla California o peggio, negli ultimi anni si è costruito un sistema che prova ad attrarre capitali privati e coinvolge il mercato, per offrire servizi competitivi a imprese e cittadini. Tuttavia, è chiaro che le catastrofi avranno costi crescenti per gli operatori, siamo davanti a una rivoluzione. Wtw utilizza modelli predittivi sviluppati internamente che combinano e analizzano grandi quantità di dati a livello globale. Il climate change rende non più sufficiente studiare le serie storiche e i danni passati: siamo chiamati ad anticipare gli scenari, tenendo conto dei rischi di lungo termine per offrire soluzioni che bilancino quelli da ritenere in proprio e quelli da trasferire sul mercato assicurativo».

L’Italia si sta attrezzando con una legge che da gennaio obbliga le aziende ad assicurarsi sulle catastrofi. Come la valuta?

«Anche da voi finora è la collettività che paga i disastri. Ma credo sia meglio delimitare rischi e danni. Tra l’altro assicurare le imprese implica il vantaggio che le compagnie usano metodi molto più efficienti delle pubbliche amministrazioni nel conto degli indennizzi e nei rimborsi. I tempi di ristoro potrebbero essere più rapidi».

Avete una vostra stima del costo dei roghi californiani? Si parla ormai di 30-50 miliardi di dollari.

«In questi casi la conta dei danni sale sempre: anche perché un rogo può durare settimane, mentre un evento istantaneo lo valuti subito. Diversi operatori hanno allargato la forbice da 10-20 a 30-50 miliardi, e la stima, precisa e semplice per i beni assicurati, sarà solo una frazione dei danni totali. Va aggiunta la parte non assicurata e i costi per ricostruire, inflazionati dal fatto che nei prossimi anni, nell’area, tutti richiederanno gli stessi servizi edilizi e immobiliari. E i prezzi saliranno ancora di più se Trump, come promesso, scoraggerà l’immigrazione, rincarando i costi della manodopera».

Che effetti avrà il mandato bis di Trump sul vostro settore?

«In generale il cambiamento può rappresentare opportunità per il nostro business: se le cose cambiano i clienti devono analizzarne gli effetti e preparare le azioni che ribilancino gli scenari di rischio, o di welfare, quindi la domanda di consulenza come la nostra sale. Poi c’è il merito: Trump ha una visione molto definita sul commercio, e parla di dazi per modificare i pesi dell’import e dell’export Usa. Wtw opera in oltre 100 Paesi, siamo ben posizionati per cogliere opportunità da tutto ciò che potrebbe accadere. E a occhio, ci sarà molto da fare, per noi e i per clienti».

In Italia Wtw ha stimato di raddoppiare gli 84 milioni di ricavi del 2023. Come farete?

«Le nostre attività principali sono due: advisory e brokeraggio su rischi aziendali e consulenza sul capitale umano, dal welfare alla governance e alle retribuzioni. Nel 2023 in Italia siamo cresciuti del 18%, e siamo su una buona traiettoria anche nel 2024. Ma guardiamo anche ad acquisizioni nel segmento dei broker italiani. Servono, però, società con la cultura giusta per noi: è un business di persone, senza una cultura condivisa un’acquisizione non funzionerebbe».

La pandemia ha reso più difficile assumere, motivare e trattenere il personale. Qual è la ricetta che Wtw offre alle aziende e ai cda clienti?

«Il Covid ha cambiato l’interazione tra aziende e dipendenti, anche per le tecnologie emerse, pensiamo a Zoom o Teams. La domanda nuova è: come salvaguardare l’interazione e motivare il personale, anche alla luce dell’IA? C’è stata una varietà di risposte, da chi come Jp Morgan ha ripristinato tutto come prima (ma penso non funzioni per gran parte delle organizzazioni) a nuove modalità di lavoro ibrido. Non c’è una regola per tutti, ovvio che ci sono attività dove la gente deve esserci, come la manifattura, mentre nei servizi puoi soddisfare meglio le esigenze individuali. Un’altra questione riguarda la crescita dei dipendenti e la formazione dei giovani, che secondo molti studi avviene per il 70-90% sul luogo di lavoro. I giovani vogliono ancora imparare “dal vivo”, la questione è se gli anziani, che spesso dispongono di abitazioni più grandi e di maggiori risorse, siano disponibili a trasferire le proprie competenze. Le aziende devono bilanciare queste diverse esigenze».