Filiali in movimento nel valzer bancario

Nella seconda metà degli anni Zero, gli istituti di credito si sfidavano a colpi di acquisizioni di sportelli bancari, arrivando a pagarli anche svariati milioni l’uno. Una musica destinata a cambiare completamente nel giro di una decina d’anni, complici i tassi d’interesse sotto zero e l’imperversare del fintech e della banca online. Così, nel 2016, il gruppo Mediobanca riceve una “dote” da 240,5 milioni per rilevare un ramo d’azienda di Barclays con 85 sportelli sul territorio italiano.

Il mondo della finanza, però, è in continuo mutamento. Lo dimostra la mossa di Bper, che nel 2021 compra per 644 milioni 486 filiali e 134 punti operativi in eccesso dopo l’acquisizione di Ubi Banca da parte di Intesa Sanpaolo. Quest’ultima transazione può essere considerata un po’ l’anticipazione dell’edizione 2024-2025 del risiko bancario che si sta giocando. Premesso che l’Antitrust analizza la concentrazione su base provinciale e che può focalizzarsi anche su un singolo comune, sono due le operazioni in corso che, se concretizzate, potrebbero generare le maggiori sovrapposizioni di sportelli: quella di Unicredit su Banco Bpm e, sia pure in misura minore, quella di Bper sulla Popolare di Sondrio.

A livello di regione, le concentrazioni maggiori sono in Lombardia, Emilia Romagna e Veneto, dove Unicredit ha rispettivamente l’11,9%, il 13,3% e il 12,4% delle proprie filiali italiane (2.256) mentre Banco Bpm è al 36,4%, al 10,7% e all’11,6 per cento (dati centro studi Uilca). Un discorso a parte merita la provincia di Verona, dove la presenza dell’ex Cariverona per Unicredit e dell’ex Banco Popolare per Bpm si fa sentire al punto che la quota combinata tra i due gruppi supera il 35% di sportelli, con una riduzione possibile stimata tra le 20 e le 25 unità. Nel caso di Bper e Popolare di Sondrio, la presenza è concentrata in Lombardia, rispettivamente con il 17,2% e il 77,2% di filiali sulle totali per gruppo, mentre nel Lazio si scende al 4,9% e al 9,8 per cento.

Il peso delle filiali regionali sul totale italiano di ogni gruppo bancario

«Se l’Ops sulla Popolare di Sondrio andrà in porto - ha dichiarato di recente il numero uno di Bper, Gianni Franco Papa - avremo circa 2mila filiali e pochissime sovrapposizioni. Non abbiamo neanche il tema Antitrust: solo in due città superiamo il 25% di market share e parliamo di 8 filiali su 2mila». Nei giorni scorsi, il cda della Popolare ha messo in guardia che l’eventuale combinazione con Bper, per com’è stata prospettata, lascia «intravedere potenziali ricadute sul personale e sulla struttura organizzativa e commerciale della banca».

«L’auspicio - dichiara Fulvio Furlan, segretario generale della Uilca - è che le aggregazioni, se devono esserci, abbiano una concreta logica industriale e siano motore di sviluppo del Paese, anche perché comportano riduzioni di sportelli, a causa delle sovrapposizioni geografiche, con conseguente riallocazione del personale». Al contrario, «il Paese ha bisogno del presidio delle filiali bancarie, altrimenti i territori rischiano di impoverirsi e le imprese di non avere il supporto necessario per lo sviluppo. Nove clienti su dieci sono molto insoddisfatti, come abbiamo di recente rilevato con la nostra ricerca sulla desertificazione bancaria». Secondo la fotografia appena scattata dal sindacato First Cisl, lo scorso anno sono state chiuse 508 filiali in Italia, con la rete scesa così sotto le 20mila unità.

Sebbene la tendenza generale sia di una progressiva riduzione degli sportelli, c’è chi negli ultimi anni ha continuato a comprare. È il caso del Banco Desio, il cui ad, Alessandro Decio, spiega ad A&F: «Crediamo che il riassetto del sistema ci offra straordinarie opportunità di crescita. Le fusioni portano inevitabilmente a defocalizzazione, cambiamenti, sovrapposizioni che spesso confondono i clienti, specie le pmi e le famiglie che magari si aspettano, lecitamente, stabilità, attenzione e prossimità. Sono questi gli elementi su cui si basa la strategia di Banco Desio, con importanti investimenti in digitalizzazione e innovazione, ma nella piena consapevolezza che facciamo la differenza con i clienti con la prossimità e la qualità delle nostre competenze. Il mercato ci ha confermato che i clienti vogliono soluzioni digitali innovative, di cui noi disponiamo, ma soprattutto vogliono avere la possibilità di confrontarsi con personale qualificato, specialmente su decisioni importanti. Acquistare sportelli - conclude Decio - ci offre la possibilità di un contatto diretto con nuovi clienti, ampliando la gamma dei nostri servizi e al contempo migliorando la nostra redditività, come confermato dai nostri numeri».

Del resto, se la filiale bancaria ha perso l’appeal degli anni Zero, non è nemmeno più vista con la diffidenza del decennio scorso. «Negli ultimi dieci anni - commenta Dario Spoto, partner di Kpmg Corporate Finance - le banche significant», cioè le più grandi, «hanno razionalizzato la rete distributiva integrando sempre più le filiali in un modello phygital», sia fisico sia digitale. Le filiali, che sono state «ottimizzate in termini di masse gestite diventando più efficienti in termini di costi», possono pertanto oggi risultare interessanti agli occhi di banche più piccole o non coinvolte nel consolidamento.

«Il razionale - nota Spoto - è acquisire sportelli già efficientati comprando così, oltre che impieghi, raccolta bancaria molto stabile». Sì, perché «oggi, se si vuole crescere, o si è una banca molto grande e si fa scala sugli investimenti tecnologici, oppure si punta al mercato dei piccoli istituti di credito e degli sportelli in dismissione». La febbre da operazioni straordinarie, insomma, sembra contagiare tutti, oggi più che mai.