Business e Esg obiettivi da unificare

Essere sostenibili, nell’accezione di capaci di soddisfare le aspettative di stakeholder sempre più numerosi ed esigenti, è necessario e potenzialmente fonte di vantaggio competitivo. La sostenibilità, tuttavia, implica l’introduzione di nuove metriche; solo la disponibilità di indicatori chiari, coerenti, tempestivi può indirizzare i processi decisionali interni all’azienda, supportandola nella definizione degli obiettivi di sostenibilità, verificando il grado di allineamento fra target assegnati e risultati conseguiti, aiutando a comprendere i disallineamenti fra aspettative e performance e ricercando correttivi nelle proprie scelte, se necessario.

La normativa (per quanto nel tempo alleggerita) e i principi di rendicontazione che la sostengono, hanno cercato di definire le regole di misurazione delle performance Esg e le modalità di comunicazione all’esterno. E oggi, possiamo dire, che il metodo per l’identificazione delle metriche più rilevanti e le regole di calcolo cominciano ad essere chiare. L’introduzione di queste nuove misure è un onere e sottende anche un grosso rischio per i sistemi di misurazione aziendali: ovvero l’attivazione di sistemi di misurazione paralleli e non coerenti fra loro. La presenza di metriche Esg con riferimento alle quali l’azienda deve definire degli obiettivi, orientare le decisioni, attivare progetti, potrebbe condurre a scelte potenzialmente in contrasto con le più classiche misure aziendali (in primis, le misure di natura economico-finanziaria, ma anche gli indicatori di natura più operativa che tradizionalmente supportano le decisioni di commercializzazione e vendita, di organizzazione interna, dei vari processi operativi), e viceversa. Una scelta ottima sotto il profilo Esg potrebbe essere controproducente sotto il profilo del ritorno economico. Di fronte a questa conflittualità potenziale chi ha la responsabilità delle decisioni aziendali potrebbe entrare in difficoltà o fare scelte dettate più dalla contingenza del momento che da un approccio sistemico e coerente. In molti casi si potrebbero verificare episodi di vera e propria schizofrenia strategico-organizzativa. Per evitare questo rischio è necessario ricercare una efficace integrazione fra i due sistemi metrici che, in fondo, è l’equivalente in termini di misure, dell’integrazione di cui un’azienda necessita a livello più “alto” fra Business Strategy e Esg Strategy.

Le prospettive di misurazione

In concreto bisogna quindi integrare in tutti i processi di pianificazione e controllo le due prospettive di misurazione; nello specifico si fa riferimento, non solo al processo di pianificazione strategica ma anche, se non soprattutto, ai processi di budgeting e forecasting, ai processi di reporting (e ai sistemi di contabilità analitica e costing sottostanti). Fare budget (secondo questo approccio integrato) vuol dire non limitarsi a dare obiettivi di reddito, cassa e debito ma aggiungere agli stessi almeno i principali obiettivi Esg. La vera sfida è ricercare quindi, il giusto equilibrio fra le diverse prospettive di misurazione. Orientando quindi fin dall’inizio le decisioni aziendali in modo coerente si evitano eventuali episodi di schizofrenia. Anche a livello di forecasting detta integrazione è necessaria in quanto consente di capire quanto le previsioni periodiche siano allineate alle aspettative di budget e quali possano essere le iniziative per ridurre eventuali disallineamenti. Il ciclo si chiude con la rendicontazione periodica dei risultati (Esg, operativi ed economico-finanziari) finalizzata a valutare (sempre in ottica sistemica) quanto accaduto e a ricercarne le ragioni sottostanti.

Le scelte da fare senza sbagli

Si tratta di uno sforzo non banale rispetto alla semplice rendicontazione annuale prevista dalla normativa ma è l’unica opzione possibile anche per evitare gli imbarazzi di scoprire solo alla fine dell’anno che le performance Esg si sono deteriorate, posto che durante l’anno l’unica chiave di lettura dei risultati aziendali si è focalizzata sulla componente finanziaria. L’integrazione dovrebbe estendersi anche a due ulteriori sistemi: il sistema di valutazione degli investimenti e il sistema di incentivazione. La prima integrazione è necessaria perché è nel momento di scelta degli investimenti aziendali che si condizionano le performance Esg nel medio-lungo termine. Scelte sbagliate in questa fase potrebbero rendere impossibili certi target di sostenibilità, se non al prezzo di investimenti additivi e/o di azioni correttive onerose. La seconda integrazione è necessaria per garantire il pieno allineamento fra interessi aziendali e interessi individuali: se la sopravvivenza dell’impresa dipende anche dalla dimensione Esg, ma questa non trova un riscontro (almeno parziale) nel sistema premiante dei responsabili aziendali, il rischio di comportamenti opportunistici o disfunzionali è alto. È questa la vera sfida in termini di misurazione Esg. Rendere le metriche non una semplice conseguenza di adempimenti normativi, ma parte integrante dei processi manageriali e, in ultima istanza, della cultura d’impresa.

* Ricercatore dell’SRB Lab di Università Bocconi, Associate Professor of Practice di Accounting and Control, SDA Bocconi