Banco Desio vuole crescere con sportelli e acquisizioni

Tra i gruppi rimasti più defilati a osservare i movimenti del risiko bancario, che ha coinvolto istituti grandi e piccoli, c’è Banco Desio. La banca brianzola, grazie a un guadagno di quasi il 60% nell’ultimo anno, oggi in Borsa vale circa 1 miliardo.

Alessandro Decio, ad di Banco Desio, cosa fate per evitare di diventare una preda del risiko?

«Premesso che nel nostro azionariato c’è una forte componente familiare (le famiglie Lado e Gavazzi hanno il 66,7% del capitale, ndr), per non trasformarsi in preda bisogna anzitutto soddisfare le aspettative di soci e stakeholder. Il presupposto è la creazione di valore, in termini di dividendi, redditività e sostenibilità. I nostri azionisti, molto lungimiranti, tendono poi a dare meno rilevanza al risultato trimestrale e più alla creazione di valore continua nel tempo. Inoltre, ci chiedono risultati anche in ambiti non direttamente economici ma molto rilevanti, come la soddisfazione del cliente e il clima di lavoro interno, e ci domandano un profilo di rischio prudente e orientato al lungo termine. Tutti valori in linea con quelli delle famiglie imprenditrici e pienamente condivisi dal management».

Negli ultimi anni, l’acquisizione di sportelli ha rappresentato una direttrice di crescita per Banco Desio. Continuerete a comprare filiali andando controcorrente rispetto al sistema che li riduce?

«Gli sportelli non sono né il diavolo né l’acqua santa. Nel mercato italiano, che era sovradimensionato come numero di filiali per abitante rispetto alla media europea, c’è stato un lungo processo di aggiustamento e riduzione. Oggi si rivaluta il ruolo dello sportello, che spesso non può essere sostituito solo da un rapporto digitale. Negli ultimi anni, ci siamo concentrati sulla crescita delle filiali, oggi arrivate nel complesso a 276 unità, perché costavano meno e perché pensiamo di essere piuttosto bravi a gestire la rete fisica. Una banca necessita, però, di più driver di crescita: guardiamo a eventuali sportelli così come a possibili acquisizioni di piccoli operatori, anche bancari, compatibili con noi per dimensioni e modello di business. Restiamo anche concentrati sulla crescita organica, soprattutto in settori come le gestioni patrimoniali e la cessione del quinto, dove stiamo ottenendo risultati doppi rispetto al mercato, e nel segmento small business. Oggi c’è un differenziale di redditività a vantaggio dei grandi gruppi. Ecco perché è importante crescere».

In che modo Banco Desio preserva il legame con il territorio?

«Ci definiamo banca di prossimità, che vuol dire essere vicini ai clienti. Il modello delle banche più grandi talvolta mal comunica con il segmento delle pmi. Le piccole e medie imprese possono richiedere una maggiore presenza fisica e che allo sportello ci siano persone che conoscono bene la storia dei clienti e in grado di dare continuità al rapporto. Noi non abbiamo fabbriche di asset management per evitare rischi di conflitti di interesse e i clienti lo apprezzano. C’è insomma una parte del mercato che non può e/o non vuole essere servita dai grandi istituti. Qui le banche di prossimità giocano la loro partita. Il solo fatto di essere presenti non garantisce il successo; occorre, per esempio, abbinare investimenti nel digitale, nella sicurezza e nelle competenze e formazione».

Il risiko bancario è un Far West?

«Questo ciclo di consolidamento ha due caratteristiche. Con tassi di interesse in calo, le banche cercano business che permettano di mantenere la redditività. Inoltre, alcune banche specializzate o challenger bank hanno mostrato di non resistere ai cambiamenti dello scenario. Quel che è anomalo è il coinvolgimento del settore pubblico in un contesto di mercato, ma lo sono anche certe dinamiche che hanno portato alcune situazioni finanziarie a incancrenirsi».

Di recente siete stati autorizzati da Bankitalia all’utilizzo del sistema interno di misurazione del rischio di credito A-IRB. Ci spiega?

«Si tratta di un modello validato dalla vigilanza che ci consente di valutare e monitorare nel tempo il merito creditizio, permettendoci di prezzare meglio i finanziamenti alle imprese. Questi modelli, molto costosi, prima erano prerogativa delle grandi banche ma ora sono accessibili anche a istituti di dimensioni minori. Nel nostro caso ciò è stato possibile grazie all’unione delle forze con due altri istituti del territorio e con il fornitore Cedacri. È un esempio di come la collaborazione tra gruppi di medie dimensioni possa aumentare i benefici per i clienti».

Il 5 agosto annunciate i dati del primo semestre. Come fate fronte alla riduzione del margine di interesse legata a minori tassi?

«La discesa dei tassi c’è stata ed è stata forse anche superiore alle attese, ma la dinamica commissionale, con il controllo del costo del rischio, permette di assorbire in buona parte l’impatto sulla redditività. Per esempio, nella partnership di bancassicurazione con Reale Mutua stiamo raggiungendo risultati importanti e crediamo che il canale bancario di prossimità possa aiutare a colmare il divario assicurativo di imprese e famiglie italiane. In ogni caso, restiamo concentrati sulla creazione di valore nel lungo termine e siamo soddisfatti di vedere crescere la banca rafforzando il patrimonio».

L’intesa sui dazi Usa-Ue riguarda anche le banche finanziatrici...

«Sarebbe stato meglio evitare questo psicodramma. Detto ciò e al di là delle modalità, non è irragionevole che gli Usa cerchino di ribilanciare la politica commerciale. Credo poi che la certezza valga di più del costo dei dazi in sé. Politicamente gli Stati Uniti vincono ma economicamente l’Europa non perde, dato il contesto».