Scatta l’era della “convergenza” per il retail? Cosa significa convergenza? Significa andare “oltre il trade”, questo potrebbe essere l’obiettivo per il mondo della gdo italiana, riunitasi a Bari, per il secondo Marketing e Retail Summit di primavera, organizzato da Mark Up e Gdoweek, che ha visto sul palco gran parte delle insegne del Sud, e non solo.
L’intervento di Andrea Petronio, senior partner e responsabile della practice Retail di Bain & Company in Italia, ha tracciato uno scenario competitivo in via di cambiamento che si allontana dalle logiche conflittuali di “zona” per avvicinarsi ai modelli che anche all’estero stanno riscuotendo successo. Gli esempi più evidenti sono quelli dei big player dell’eCommerce, da Amazon ad Alibaba, con l’ampliamento dei canali e dei settori di competenza tramite acquisizioni e nuove formule di business: pensiamo agli Amazon Fresh, a Whole Foods per il gigante americano o a Fresh Hippo per quello cinese, ma non è solo l’omnicanalità l’obiettivo.
Amazon Prime Video, Robotics, Ads ci raccontano anche che gli ecosistemi creati non sono sistemi fissi, fermi, fatti di startup e di old economy, e soprattutto di tanti servizi accessori in continua evoluzione. Così Petronio ci racconta che, dal trittico storico del commercio tradizionale, fatto da nuove categorie “adiacenti”, nuovi formati e nuove categorie si passa a fonti di reddito alternative. I motivi, come spiega Petronio, sono comprensibili: “Il business tradizionale è sempre più fattore di stress, aldilà delle contingenze odierne, la pressione competitiva porta a comprimere i profitti, invece, ci sono tutta una serie di adiacenze, di sviluppi che vanno oltre e che porteranno sempre più profitto”. Parliamo di assicurazioni, media, logistica, marketplace, b2b, viaggi, intrattenimento: quello che Bain identifica come il “motore due” del retail che va oltre la capacità di lavorare sul core business ma che può invece intercettare un numero molto più vasto di business adiacenti.
“Il concetto chiave risiede nel grande valore che abbiamo in azienda cioè i nostri clienti, che sono il nostro vero asset e l’obiettivo dovrebbe essere quello di diventare un one-stop-shop, un unico punto di riferimento, per riuscire a veicolare una moltitudine di prodotti e servizi, portando all’interno partner che possano sviluppare la nostra base clienti e possano concorrere con industrie differenti”. La fotografia che ne emerge include certamente i “giovani” del retail, cioè i gruppi nati come pure player ma ci evidenzia come anche per i distributori più tradizionali la old economy sia ormai superata.
Gli esempi non mancano, Walmart negli ultimi anni ha compiuto una rincorsa che l’ha riportato in vetta alla classifica retail, arricchendosi, ed è il caso di dirlo, di servizi, dalla fintech, alla telco, al mondo della sanità e del benessere. Aziende come Woolworth, nata nel 1924, negli ultimi cinque anni hanno fatto un balzo quantico in ogni direzione, dal marketplace Everyday Market al Vet Assist, servizi assicurativi dedicati al mondo del pet. Un cambiamento, asserisce Petronio, non solo per i big e non solo per il retail alimentare ma possibile (e auspicabile) per tutti i settori della distribuzione, se non altro perché attraverso questi asset ci si aspetta il 20% dei ricavi di cui il 70% rappresentati da profitti.
Per operare una simile evoluzione, è necessario anche ripensare al proprio modello di business, “ci sono aziende che hanno cambiato la missione, la value proposition e anche il modo di comunicare dentro e fuori l’azienda” spiega Petronio. Per intraprendere questa strada, fondamentali sono e saranno gli investimenti in tecnologia che, da parte del retail, non solo in Italia ma anche in Europa, sono stati per anni molto bassi, adesso non c’è più tempo: tecnologie e sistemi devono diventare parte della core activity di un’azienda. “Ampliare le superfici, aprire nuovi punti di vendita è importante ma c’è tutta una parte di rinnovamento altrettanto fondamentale - rileva Petronio - perché estrarre proventi dal core business è sempre più complicato e si sente il bisogno di costruire soluzioni che recuperino efficienza così da essere maggiormente competitivi e generare risorse anche per la diversificazione di cui sopra”.
Da non perdere di vista, tra le tante tecnologie a disposizione, l’intelligenza artificiale, rigenerativa, in grado di produrre efficienza in molti campi del core di un’azienda retail, pensiamo alla comunicazione: sistemi in grado di generare immagini, volantini, idee commerciali. L’IA rende possibile rispondere in automatico e in maniera personalizzata alla profilazione dei clienti ed è in grado di costruire ipotesi di prodotto in maniera molto rapida. Un processo di cambiamento, dunque non semplice che esige investimenti importanti che daranno i loro frutti in tempi non immediati ma da cui non si può prescindere.
La conclusione di Petronio è la chiave di volta per la riuscita in tale impresa: “Tutto questo non funziona e non funzionerà mai se non abbiamo le persone giuste. Sono le persone che determineranno il cambiamento”. Quindi, attenzione alla scarsità delle risorse, tema caldissimo nel retail che già di per sé è un settore ad alta densità di personale, che non riguarda solo ingegneri, statistici e matematici ma tutta la forza lavoro. La pandemia ha cambiato l’approccio al lavoro e le nuove generazioni, piaccia o meno, scelgono, più che venire scelti, le aziende per cui lavorare e troppo spesso il retail tradizionale è snobbato a favore di quello più tech. “Dobbiamo sapere costruire la casa per le risorse che cerchiamo e abbiamo, percorsi di carriera, dobbiamo avere la tecnologia e l’innovazione necessarie per attrarre queste persone. Il tema oggi è farsi scegliere”.
