La differenza tra smart working e lavoro distribuito

Con la pandemia tutto, nella nostra vita, è cambiato: il lavoro, il gioco, lo studio, le relazioni sociali. E tutto ancora cambierà. “DigitaLife” è una serie di articoli che cercherà di cogliere spunti e opportunità per vedere oltre. Con la Fase 2 l’Italia riparte. Qualcuno torna in ufficio, tra mille precauzioni, ma a chi può il Governo continua a consigliare il lavoro da casa. Da due mesi, con l’inizio del lockdown, l’indicazione è di facilitare lo smart working, e forse mai come stavolta si è innescata una reazione a catena che ha imposto la transizione a un regime di lavoro e di collaborazione remota mai sperimentato prima. Per adeguarsi, la maggior parte delle aziende italiane (e, in generale, in tutto il mondo), si è vista costretta a riadattare gli schemi e flussi di lavoro per accomodare quanto più possibile l’esigenza di gestire personale e progetti in forma totalmente digitale. Sono disponibili da tempo servizi finora utilizzati come strumenti integrativi alla routine aziendale, ai quali però se ne sono aggiunti altri che permettono di creare stanze virtuali del tutto indipendenti dell’ufficio fisico. Nel primo caso, tutte le aziende, quale più quale meno, usano suite di collaborazione professionale come G Suite e Microsoft Office, e la transizione ha semplicemente aumentato il ventaglio di servizi da utilizzare: se prima quelli più utilizzati per G Suite e Office erano, rispettivamente, Google Drive, Gmail, e Google Docs da una parte e Word, Excel e Powerpoint con OneDrive e SharePoint dall’altra, ora a questi si aggiungono le piattaforme di videoconferenza Google Meet e Microsoft Teams, spesso utilizzate anche da scuole e università per fornire contenuti educativi online. Nel secondo caso, invece, i reparti IT hanno dovuto configurare software non solo nuovo all’azienda, ma anche relativamente nuovo al mercato: piattaforme come Sococo, per esempio, che fornisce un ufficio virtuale in 2D, sono ideali per mantenere la percezione che si lavori ancora tutti insieme nello stesso ufficio, ma non rappresentano la soluzione completa al problema del lavoro da remoto. Esistono anche piattaforme di gestione digitale del personale, che per esempio comprendono funzionalità di check-in e check-out dalla postazione come a simulare l’entrata e l’uscita dall’ufficio, il timbro del cartellino. Altre ancora, come Zoom, sono specializzate nell’offrire un luogo di conversazione online in di videoconferenza per un numero considerevole di persone in contemporanea, ma tutti questi strumenti sono solo, appunto, strumentali alla replicazione del modello di lavoro da offline a online. E questa replicazione è il cosiddetto telelavoro, e non lo smart working fortemente consigliato dal governo. La vita online non è come quella offline: è decisamente più effimera e instabile. E il lavoro da casa non è come quello in ufficio. E’ più disordinato, caotico, pieno di interruzioni causate da influenze gradite o meno: il corriere o il postino che suona alla porta, il pranzo che deve essere preparato, il bucato da fare, l’idraulico da chiamare perché la caldaia si è rotta. Pretendere la disponibilità dalle 9 alle 18 per un dipendente che lavora da casa è, ad oggi, molto difficile. E poi bisogna anche tenere a mente che probabilmente, fino a quando non verrà trovato un vaccino per il virus, il governo continuerà a consigliare fortemente alle aziende di operare in remoto, e questo periodo potrebbe durare dai 7 ai 24 mesi secondo il filantropo e fondatore di Microsoft, Bill Gates. Il telelavoro non funziona, e quindi è stato necessario ricorrere ad un evoluzione di questo modello già da alcuni anni, eliminando i vincoli temporali e rendendo flessibili quelli spaziali, sebbene molte aziende ancora usino il modello del telelavoro anche in questo periodo. Il modello smart working, che definisce (secondo quanto indicato nella Legge n. 81/2017) una modalità di esecuzione del rapporto di lavoro subordinato caratterizzato dall’assenza di vincoli orari e spaziali e un’organizzazione per fasi, cicli e obiettivi, è un insieme di linee guida per rendere più flessibile l’organizzazione del lavoro, ma nemmeno questo modello è sufficiente. Basta analizzare l’articolo 18 della legge, al comma 1: [...] la prestazione lavorativa viene eseguita, in parte all’interno di locali aziendali e in parte all’esterno senza una postazione fissa, entro i soli limiti di durata massima dell’orario di lavoro giornaliero e settimanale, derivanti dalla legge e della contrattazione collettiva. Consentendo quindi un’eventuale presenza in sede per operazioni che richiedono strumentazioni non utilizzabili da remoto quindi, questa definizione limita, non completa e soprattutto non rende attuabile l’organizzazione del lavoro in un contesto di restrizione delle capacità produttive della forza lavoro come quello causato dalla pandemia da COVID-19. Ecco: qui risiede il primo anello debole della struttura da cui si può rianalizzare il concetto di lavoro e modellarlo, da zero, con nuovi paradigmi. Bisogna quindi trovare un modello resiliente, duraturo e alternativo allo smart working: il modello che più si avvicina a questo, senza sconvolgere la struttura di un’azienda, è il distributed work, lavoro distribuito. Come dimostrano esperimenti ben riusciti in tutto il mondo, non esiste un limite tecnologico che non permette di lavorare sempre e comunque da remoto. Alcuni esempi sono la gestione della cabina di regia di un torneo di esports internazionale e di un telegiornale totalmente da casa. Ma esistono numerose aziende nate come team di lavoro distribuiti, che non hanno mai avuto un ufficio e per cui la gestione di progetti e operazioni ordinarie da casa non è un problema, e non lo è mai stato. La definizione di smart working è molto spesso accostata a quella di lavoro da remoto: la parola remoto implica che si lavori a distanza da un certo luogo, ovvero l’ufficio. Ma se l’ufficio non esiste - o meglio, è interamente virtuale - , non c’è nulla da cui essere remoto, perché l’ufficio è nel computer di ogni dipendente. proprio dall’abbattimento di questo pilastro - l’ufficio - che che si può passare al modello di distributed work. Non sapendo quanto ancora si dovrà aspettare per tornare a lavoro in ufficio, e sapendo che virus come questo potranno tornare (il mondo ha visto almeno 3 epidemie e una pandemia, questa, solo nell’ultimo ventennio), la soluzione migliore e più efficace potrebbe essere quella di mettere le solide basi per il lavoro distribuito (distributed work), e non per il lavoro agile (smart working). Un lavoro che non conosca ufficio, e per cui le limitazioni all’orario di impiego sono settimanali o mensili, e non necessariamente giornaliere (in base, ovviamente, ai tempi e ritmi di ogni azienda). Un lavoro che, di conseguenza, riduce i flussi di traffico nelle aree metropolitane, può migliorare la produttività dei singoli dipendenti - e, da questa, dell’intera azienda - e che premia non la presenza ma il merito nel raggiungimento degli obiettivi prefissati. Un lavoro più efficiente, efficace e soprattutto moderno.