Imprese familiari, la sfida della successione

Il futuro delle imprese familiari si decide anche prima del cambio al vertice. Nella preparazione di chi prenderà il comando, nella disponibilità di chi guida a trasferire responsabilità, nelle regole con cui la famiglia sceglie il successore. Il passaggio generazionale investe così la strategia dell’azienda, oltre agli equilibri tra gli eredi: riguarda le competenze necessarie per crescere e la capacità di conservarle mentre cambia la leadership.

La dimensione della sfida emerge dalla XVII edizione dell’Osservatorio Aub, promosso da Aidaf, UniCredit e dalla cattedra Aidaf-Ey dell’Università Bocconi. La rilevazione comprende 23.578 aziende italiane con almeno 20 milioni di euro di fatturato: 15.568, pari al 66%, sono a controllo familiare. Un perimetro che permette di osservare quanto il ricambio possa incidere su una componente rilevante del sistema produttivo.

Un decennio decisivo: 1.900 passaggi di testimone

Secondo i dati dell’Osservatorio rilanciati da Aidaf, tra il 2010 e il 2024 si sono registrati 1.944 passaggi generazionali, con un’accelerazione negli ultimi cinque anni. Le proiezioni indicano che nel prossimo decennio la transizione potrebbe coinvolgere oltre un terzo delle imprese familiari. Subentro a 45 anni, dopo nove di affiancamento. E chi lascia? Lo fa in media a 75. Numeri che dicono una sola cosa: in Italia si cede il passo molto tardi, e la convivenza al vertice è un percorso lungo.

Sono tempi che rendono centrale la programmazione. Un lungo periodo trascorso in azienda può aiutare a conoscere clienti, processi e mercati; perché prepari alla leadership, però, deve accompagnarsi a responsabilità effettive. Il punto è costruire un percorso nel quale l’autonomia del successore cresca e il ruolo di chi lascia trovi una definizione riconoscibile anche per dirigenti e dipendenti.

Il dogma del primogenito e l'incognita laurea

La composizione delle famiglie rende il processo più articolato. L’indagine sulle grandi imprese familiari mostra che oltre l’80% delle famiglie proprietarie ha più di un figlio, con una media di 2,5 potenziali successori. Nel 70% dei casi la guida viene affidata al primogenito. La ricerca rileva tuttavia un peso crescente della formazione nella selezione: quando il successore presenta livelli di istruzione superiori agli altri candidati, il miglioramento delle performance associato al ricambio risulta più marcato.

Per la famiglia si pone quindi il problema di distinguere la partecipazione alla proprietà dall’idoneità a dirigere. Una scelta che richiede criteri comprensibili e condivisi, soprattutto quando più eredi aspirano a ruoli operativi. La chiarezza delle regole può aiutare a evitare che le relazioni familiari condizionino ogni decisione aziendale.

Oltre la famiglia: il fattore manager esterni

L’Osservatorio dedica un approfondimento al mentoring tra generazioni, ai percorsi formativi e professionali dei successori e al processo con cui vengono selezionati. La successione viene così esaminata come una trasformazione che si sviluppa nel tempo e modifica gli equilibri di governo dell’impresa.

Secondo Aidaf, le transizioni accompagnate da un affiancamento strutturato sono associate a risultati migliori, soprattutto quando alla continuità familiare si aggiungono competenze manageriali esterne. Nei tre anni successivi al ricambio, l’analisi rileva miglioramenti di redditività, investimenti e ricavi. Sono evidenze che suggeriscono il potenziale del rinnovamento, senza trasformare la successione in una garanzia automatica di crescita.

La continuità passa dalla governance

Il rapporto tra famiglia, impresa e patrimonio è stato anche al centro dell’incontro organizzato alla Luiss il 24 settembre. Il confronto ha collegato la successione alla pianificazione strategica, all’innovazione e alle scelte finanziarie, richiamando l’esigenza di assetti di governo capaci di accompagnare l’evoluzione dell’azienda.

È su questo terreno che il passaggio generazionale diventa una scelta industriale. Definire chi decide, con quali deleghe e sotto quali controlli permette di dare spazio alla nuova guida e di rendere utilizzabile l’esperienza della precedente. La continuità dell’impresa dipende anche dalla capacità della famiglia di cambiare il proprio modo di governarla.