La stupidità obbligatoria che affossa le aziende

Se la maggior parte degli esperti di economia del lavoro teme gli effetti occupazionali dell’intelligenza artificiale, qualcuno è invece preoccupato dell’ottusità funzionale, che spinge persone anche molto intelligenti a comportamenti che si rivelano dannosi per le aziende in cui lavorano. André Spicer, docente di comportamento organizzativo alla Cass Business School della City University di Londra, e Mats Alvesson, docente di management all’Università di Lund (Svezia), espongono la loro teoria nel nuovo saggio The Stupidity Paradox: the power and pitfalls of functional stupidity at work (Il paradosso della stupidità: il potere e i danni della stupidità funzionale in ufficio, edito da Profile).

«La società di oggi dovrebbe essere la più intelligente di sempre: abbiamo alti livelli di istruzione, con venti anni passati a studiare tra scuole e università, e grazie ai media e al web abbiamo accesso a tutte le informazioni che desideriamo. Eppure nelle aziende vediamo ancora molti esempi di comportamenti decisamente miopi» spiega Andre Spicer. «L’esempio più catastrofico? La crisi finanziaria del 2008: le banche si contendevano le persone più brillanti dalle università più selettive, come matematici e astrofisici. Furono queste persone a progettare gli algoritmi finanziari che poi, seguiti troppo pedissequamente, hanno finito per far crollare il sistema».

Secondo Spicer e Alvesson, uno sbaglio che tutti, istintivamente, facciamo è pensare che chi si comporta stupidamente sia sciocco oppure non abbia abbastanza informazioni. «Il problema invece è un altro: oggi nessuna di queste due condizioni spiega la realtà. Il vero guaio è la stupidità funzionale, quella che certi dirigenti tendono a inculcare nella cultura aziendale pur di non avere obiezioni, intoppi e procedere speditamente» osserva Spicer. «Sul breve termine, intendiamoci, questa richiesta di “spegnere il cervello ed eseguire ciò che dicono i superiori” funziona, perché rende i dipendenti più efficienti e dà maggiore certezza che le decisioni vengano messe in atto. Ma sul medio-lungo termine finisce per minare la reattività delle aziende alle mutevoli condizioni del mercato e alle mosse della concorrenza».

Uno dei casi simbolo, per Spicer, è la disfatta di quella che solo un decennio fa era una delle aziende più importanti e avanzate del mondo. «I sociologi Timo Vuori e Quy Huy hanno dedicato alla Nokia uno studio molto approfondito, che evidenzia un fattore determinante per la perdita di valore dell’azienda: l’esagerata cultura dell’ottimismo» spiega Spicer. «I quadri erano molto restii a dare cattive notizie, perché ciò li avrebbe potuti mettere in cattiva luce. I dipendenti si astenevano dal porre domande critiche. Nessuno voleva essere considerato un guastafeste. Avere dei dubbi su ciò che si faceva era considerato una mancanza di coinvolgimento aziendale. I dipendenti sapevano che bisognava riportare ai superiori soltanto i successi, se si voleva che alle unità produttive fosse permesso di continuare a operare. Come risultato i dirigenti, che tendevano a sostituire i critici con gli ottimisti, si fecero inebriare da questo afflusso costante di buone notizie. Così le aspettative divennero esagerate, l’azienda si impegnò a rispettare scadenze e progetti poco realistici e i prodotti che dovevano contrastare l’iPhone di Apple arrivarono sul mercato in ritardo o con qualità non ottimale».  

Così Nokia, da leader del suo settore, perse competitività e nel 2013 Microsoft ne assunse il controllo. Ma Microsoft stessa, e altri colossi tech – l’esempio più discusso in questi ultimi anni è la gestione di Marissa Mayer a Yahoo – non sono esenti da pratiche che fanno alzare il sopracciglio a Spicer e Alvesson: «La pratica che appare più ottusa è quella dello stack ranking: al momento delle revisioni trimestrali degli obiettivi, i manager erano obbligati a fornire una valutazione positiva per il 75 per cento dei loro sottoposti e un giudizio negativo (come “a volte non raggiunge gli obiettivi”) al 25 per cento. Le percentuali erano fisse: quindi un dipendente su quattro doveva essere biasimato indipendentemente dalla sua performance effettiva». Risultato? Sul breve termine tutti cercavano di dare il meglio per non finire nell’ultima categoria. Ma poi l’arbitrarietà generò una diffusa percezione di ingiustizia e malcontento che portò a un turnover elevato, con dipendenti che, invece di collaborare, erano incentivati a farsi le scarpe a vicenda per non finire nel 25 per cento dei peggiori.

 «Può stupire che questo tipo di pratiche nascano proprio nella cosiddetta knowledge economy, dove c’è un’alta selezione all’ingresso» spiega Spicer. «Il problema è che, come mostrano diversi studi, l’offerta di lavori che richiedono persone con preparazione universitaria ha raggiunto il suo picco intorno al 2000, e da allora è in calo. Oggi vediamo molti, assunti grazie ai loro ottimi risultati universitari, che poi finiscono con svolgere compiti di routine nel marketing o nelle vendite». Per mitigare l’insoddisfazione che può emergere da queste situazioni, le aziende spendono molte risorse in corsi ed esercizi di team building, in eventi-vacanza aziendali – sotto l’occhio vigile di colleghi e superiori – e in corsi di leadership che danno l’illusione di essere dei buoni manager perché si eccelle nell’attraversare il ponte tibetano o i carboni ardenti» spiega Spicer.

«D’altra parte, però, le aziende sentono l’esigenza di riportare sotto controllo le ambizioni dei dipendenti, quando sembrano diventare “eccessive”, tali da spingerli a credersi autonomi e indipendenti. È allora che si impone la cultura dell’ottimismo a tutti i costi (diffusa anche a Facebook: nella sede centrale una sala riunioni è chiamata Only good news) e dell’eseguire ciò che è richiesto senza discutere. Anche i dipendenti più intelligenti, notato l’andazzo, si adeguano per non avere la vita difficile. E l’azienda perde la visione d’insieme e quel minimo di spirito critico utile a non snobbare le idee dei concorrenti e le esigenze dei consumatori». Con pessimi risultati.

(22 luglio 2016)